企业豪赌是把双刃剑

文/乔永锋

中国改革开放28年来，通观国内外众多企业，成功的战略在制定之初总是带有豪赌的性质。在中国企业家成功和失败的正反两方面的实例中，谋求“豪赌大赢”的企业家为数极多，成功的有，失败的更多。

豪赌在强调战略需要直觉判断的同时却把理性分析这个基础给忽略甚至隐藏了起来，但隐藏的不是别的，而是战略的根基，这就好比在建造楼房的时候忽略了根基的作用而一味跟别人比高度、比造型、比速度等等，真有些舍本逐末，这是非常危险的，因为这最终的一切都必须由根基来支撑。托普的豪赌失败就是一个典型的例子。当初托普说做手机，可市场上从来没见过；托普说要做软件，却花费上百万用路牌广告来招聘员工；上市公司的公告明明白白说，托普的优质资产和现金流是有限的，它却在全国十多个城市向地方政府要了几百上千亩的土地要建“托普软件园”。表面上看，托普在用软件园的名义，行房地产开发之实，究其实质，托普是在抢占资源和地方政府“开赌”，押宝房地产。这场以十几个地方政府为对象的“豪赌”，同样也没有“大赢”，最终却换来了大败的结局。

三年前，全国工商联会员——河北德龙钢铁的掌舵人丁立国先生在当时钢铁业一片欢腾扩张的喧嚣气氛中，犹豫不决于一个重大战略决策：是通过建新厂扩大规模呢？还是改进产品结构生产高档次板材？丁总放手一搏，做出了当时看来逆潮流而动的但现在已被充分证明完全正确的战略决策：不扩张规模，先升级产品。在2004年上半年钢铁企业最为艰难的几个月里，由于高附加值板材生产线的支撑，德龙钢铁逆市而动，成为业内一颗冉冉升起的新星，成为最近两年内“大赢”的一个实例。

从这种暗藏在中华民族血液里的豪赌基因，我们不难得出一个“中国企业文化潜规则基因”：中国的企业家，生来就有“豪赌”的遗传基因，中国企业也就长期养成了“豪赌”的气质。受“豪赌”才能“大赢”的思维定势左右，眼下的中国企业“豪赌”迈出国门，走向世界。最典型的就是联想。笔者对联想这种突然间“全球规模”走出去的做法深表担忧。这是典型的“豪赌”。“对于联想来说，这次收购可谓一次破釜沉舟的壮举，成功则能获得中国乃至全球产业的定价权，失败则彻底失去翻本的机会。笔者认为，联想这次“豪赌”能够“大赢”的概率低于10％，因为这种操作，已经超过了联想中国高管团队原来轻车熟路的经验范围。联想的豪赌，最有可能的收获是，为其他后来进行国际化的中国企业，培养了一批国际化人才。尽管如此，联想的跟随者甚众，有消息说，华为有意收购西门子手机业务，上汽要收购英国罗孚汽车。

最终获得大赢的豪赌靠的并不是“愚勇”，而应该有一定的战略思考贯穿其中。在此，华为公司和东方希望集团用它们的实践告诉我们豪赌大赢战略所应遵循的三个战略原则。第一，设定远大而明确的目标；第二，坚持，再坚持；第三，运用“压强原理”，降低豪赌风险。

基于明确战略原则的豪赌，只要大方向没有错误，最终大赢的几率反而比多方下注要高很多。习惯了高速成长的市场和机会满天的中国企业，要在全球化的市场竞争中脱颖而出，必须彻底改变自己的思考方式，以战略性的目光对企业所面临的环境做出果断的决定，大胆取舍，并坚决地执行，集中自己所有的积累，猛攻一点，才有上一个台阶的可能。只有这样的“豪赌”，才有机会在未来竞争中“大赢”。首鼠两端、四处出击，结果只能是在不断消耗中实力散尽，丧失了抢占新的制高点的机会。这正是豪赌大赢战略在现阶段对中国企业的重要意义所在。

聚焦“豪赌”，我们可以看到，有太多的独立的中国企业被“豪赌”诱惑，或悲壮死去，或奄奄一息，那些历史上的成活和成功的企业，恰恰是面对“豪赌”而保持清醒的企业；在中国当代现实的环境中，“豪赌”是把“双刃剑”，企业须三思而后行。